Pessoas, Processos e Colaboração.

Nos projetos de Gestão de Processos de Negócio – BPM, ou seja, na melhoria ou criação de um novo processo de negócio, uns dos maiores riscos de não se chegar aos resultados pretendidos é não obter o apoio e comprometimento das pessoas envolvidas no processo. Por que essa situação é tão comum e por que é tão complicado mobilizar pessoas em prol a um resultado pretendido?

BPM é caracterizado principalmente por mudanças contínuas em seus processos e em tempos modernos, além da morte e dos impostos, outra certeza é que vivemos em tempos de constantes e rápidas mudanças. Neste cenário, nós, pessoas ainda temos muita dificuldade em aceitar essa realidade. Segundo Maquiavel, em todo processo de mudança, caso as pessoas não vejam algum benefício próprio, automaticamente essas pessoas já estão contra ou demonstram certa resistência em mudar.

Nas realizações das atividades corporativas as pessoas, na sua essência, buscam obter êxito, que é o motivador para a realização dos trabalhos. O êxito pode vir de diversas formas, pela satisfação em realizar um bom trabalho, pelo reconhecimento, pelo resultado obtido e até mesmo por uma recompensa financeira. BPM busca reposicionar as atividades e recursos para as pessoas possam executar essas atividades conforme os objetivos dos processos. Para que esses objetivos sejam alcançados é necessário que o êxito obtido ao final dessas atividades esteja claro e comunicados aos envolvidos no processo. Pessoas desmotivadas ou desalinhadas com o resultado do seu trabalho certamente tornarão os processos deficientes e incapazes resultando em uma situação de anomia que pode ser identificada toda vez que as relações sociais, assim como a divisão do trabalho, engendram conflito ao invés de solidariedade.

Ambiente de trabalho no qual as pessoas tem pouca liberdade de se expressar, de manifestar suas opiniões ou sofrem retaliações ao se exporem deixam as pessoas em estado de alerta, como se uma situação de perigo estivesse por acontecer. Quando este ambiente se estabelece as pessoas se individualizam, sua capacidade criativa e de colaboração deixam de existir, pois o estado de alerta para se proteger deste ambiente é prioritário. Este é um comportamento instintivo e primário do ser humano. A Gestão de Processos só encontra espaço em ambiente no qual a colaboração das pessoas para resolver seus problemas é uma prática necessária e deve ser incentivada constantemente.

A construção de um ambiente colaborativo e voltado para resultados se consolida a partir do momento em que as organizações se interessam por seus colaboradores e vai além dos domínios da empresa: sua origem, sua família, seus valores e aspirações. Na outra ponta precisamos de pessoas comprometidas com o êxito e que fazem do trabalho um momento de alegria e doação. Precisamos de pessoas que se arriscam, se desafiem se permitam errar e aprender.

A grande maioria das organizações entende o êxito apenas como um resultado financeiro. O êxito financeiro é momentâneo e raramente beneficia a todos e pessoas são apenas peças que são trocadas por qualquer motivo banal. E em momentos de crescimento acelerado assistimos empresas com grandes dificuldades para se sustentarem em função de um ambiente individualista, geradora de conflitos e consequente baixa produtividade das pessoas. São organizações míopes em seus objetivos e na busca do êxito.

Segundo pesquisa de Jim Collins em seu livro “O Valor da Disciplina”, a respeito de empresas que tiveram crescimento acima de 10X comparados com seus concorrentes, a caraterística mais marcante dessas empresas é a disciplina fanática, paranoia produtiva e criatividade empírica. São empresas com processos em constante evolução e pessoas comprometidas com a entrega de valor a seus clientes. Nessas empresas o êxito não uma busca e sim uma consequência.

Sergio Calura, CBPP

Desperdício na Construção Civil

Em setembro de 2011 foi lançado pela ABPMP-BR, associação de profissionais de gestão de processos, o programa “Dobrando a Riqueza e Eliminando o Desperdício”. Uma clara declaração de que para aproveitarmos efetivamente o bom momento da economia brasileira e crescermos de forma sustentável, precisamos repensar nosso modelo produtivo, ou seja, é infundado pensar um Brasil de primeiro mundo utilizando ferramentas, modelos e métodos ineficientes.

Um exemplo claro disso é o setor da construção civil no Brasil, que nos últimos anos teve um crescimento acima de 10%, superando até mesmo a economia chinesa. Mas ao mesmo tempo é um dos setores que apresentam índices recordes de desperdícios, ineficiência e reclamações de seus clientes. Estima-se que 30% do material que entra na obra retornam em forma de entulho, ou seja, de cada 3 obras construídas uma é jogado fora, enquanto que países como Japão, China e EUA o desperdício não chega a 1%.

A construção civil é um dos maiores motores da economia e foi o principal setor que impulsionou o PIB nos últimos anos (15%) de acordo com dados do IBGE. A construção e a manutenção da infraestrutura do país consomem até 75% dos recursos naturais extraídos, sendo a cadeia produtiva maior consumidora destes recursos da economia.

O setor se defende que em função do rápido crescimento, faltam profissionais qualificados, fornecedores e materiais, mas é notória também a falta de investimentos em planejamento, melhorias dos processos e novas técnicas construtivas.

Grande parte das construtoras utiliza o modelo tradicional de construção que é caracterizado principalmente pelo planejamento inadequado, com pouco detalhamento e dificuldade na gestão efetiva dos serviços de obra. Problemas que poderiam ser detectados na elaboração do projeto são percebidos somente no momento da execução da obra. O reflexo imediato deste modelo são obras com longos ciclos produtivos, entregas com atraso, alto custo e baixa qualidade de seus produtos. Enquanto nosso ciclo construtivo demora até 36 meses para uma obra vertical de edifício, os chineses nos mostram em filme e disponível no youtube (http://www.youtube.com/watch?v=v9-ZA7V7O9I) como se levante uma edifício de 10 andares em apenas 6 dias e pronto para utilização.

Mas com tanto desperdício e problemas, como esse modelo construtivo se mantem? A resposta é simples, com o mercado tão aquecido, a rentabilidade é tão alta que o setor da construção civil no Brasil se dá ao luxo de financial tamanha perda. Atitudes como esta refletem um país que ainda não sabe lidar com crescimento de forma sustentável e com ganhos em longo prazo. O certo é que em algum momento, o mercado da construção civil irá se acomodar e empresas com processos obsoletos e incapazes terão grande dificuldade em se manter no mercado.

Sergio Calura, CBPP, Gestor do Projeto Gestão Integrada de Serviços de Obra.

8ª BPM Day é realizado em Goiânia

Promover a troca de experiências entre os profissionais. Essa foi a proposta do 8º BPM Day realizado nesta última terça, 18, na Assembléia Legislativa de Goiânia. A programação contou com cases e palestras relacionadas a Gestão de Processos de Negócio.

Mais de 200 pessoas compareceram ao evento, superando as expectativas dos organizadores que previam um público em torno de 100 inscritos. Sete palestras foram ministradas desde as 8h50 da manhã até as 17h35.

ABPMP Brasil
O presidente da ABPMP Brasil, Gart Capote, comemorou o interesse e o envolvimento cada vez maior de profissionais em relação BPM e destacou o impacto que a disciplina de gestão está causando no país.

“Desde de 2008, quando começamos nosso trabalho, o Brasil mudou e todos nós estamos fazendo parte desta mudança” aponta.

O programa “Dobrando a Riqueza Eliminando o Desperdício” foi lançado para Goiás e Gart explicou que este é o passo inicial para ajudar, de forma estruturada, a capacitação de novos profissionais, salientando o nascimento da iniciativa como forma de apoio ao Brasil e todas as suas organizações.

Ele ainda aproveitou para nomear Adriano Pereira, Diretor do Instituto Dotis, como o novo Gestor Regional Goiás da Associação. Adriano assume o lugar de Miguel Novato que irá para Brasília, DF.

Nos momentos finais do evento, todos os profissionais CBPP presentes se uniram para falar do panorama do BPM no Brasil e em Goiás. O diretor de educação da ABPMP Internacional, José Davi Furlan, se disse surpreso com a aceitação que o BPM vem conquistando.

“Até maio deste ano o BPM Day não existia. Não poderíamos imaginar que estaríamos realizando onze eventos como este, tendo a participação de mais de 8 mil pessoas em todo o Brasil. E não fomos nós que buscamos esse público, era uma carência que já existia”, afirmou.

Furlan também citou a realização do BPM Day Previdência, que contou com a colaboração da CBPP Nicir Maria Gomes Chaves, Assessora de Gestão Estratégica e Inovação Institucional do Ministério da Previdência Social.

“Ficamos encantados com o que aconteceu na previdência. Tivemos a participação de mais de 700 pessoas em um evento fechado, contando ainda com a participação do Ministro“, destacou.

Por Lucas Bitencourtt

Chegou o “Cliente Organizado”

Por muitos anos, consumidores de produtos e serviços ficaram a mercê das empresas quanto a aquisição de produtos e serviços, seja no entendimento das necessidades, produção, venda, atendimento e pós venda a esses consumidores. Nós, consumidores (Clientes) sempre fomos vistos como elemento final de como as empresas se organizam para obter lucro baseado num modelo unilateral de se relacionar com seus clientes. De um lado as poderosas e ricas empresas desenvolvendo e despejando seus produtos e serviços em nós consumidores com a ânsia de bater suas metas de vendas ao final de cada mês. Do outro lado, os consumidores tendo que conviver com grande quantidade de produtos e serviços de baixa qualidade, descartáveis e inadequados ao uso.

Esse modelo se consolidou a mais de um século a partir da revolução industrial e acentuou-se pela “obsolescência planejada”, a partir de 1930, quando os produtos passam a ter vida útil programada, passando a apresentar defeitos após determinado tempo de uso necessitando substituição ou ficam sujeitos a produção descontinuada. Nesta relação, empresa versus consumidores, mesmo pagando a conta, historicamente os consumidores ficaram sempre em desvantagem. Um dos melhores exemplo deste modelo unilateral de se relacionar com seus consumidores são as operadoras de telefonia móvel e seus call centers ineficientes, campeãs de reclamações nos PROCON, devido a oferta complexa e confusa de seus serviços. Para essas empresas não somos considerados Clientes, somos apenas consumidores, mais especificamente, somos uma cifra ($) em sua base de dados. Mas essa realidade está mudando, e a mudança vem sendo reforçada por dois movimentos recentes.

O primeiro movimento, e não tão recente, é um clima geral de insatisfação por parte de nós Clientes com o resultado deste modelo unilateral. Essa “lógica de mercado”, de lucro a qualquer custo, estabelece uma relação com seus consumidores no qual a ética é moldada pela conveniência de se levar vantagem em tudo e da necessidade de resultados imediatistas por parte das empresas. Nesse modelo prevalece a desconfiança como elemento base da relação Empresa X Cliente. Na aquisição de produtos e serviços, nós Clientes, recebemos uma série de outros “serviços agregados”, são defeitos embutidos e produtos inadequados ao uso causado pela miopia das empresas em relação às nossas reais necessidades, são os descartes programados nas peças de nossos carros travestidos pelo nome de “revisão de fábrica”, são planos de saúde sem médicos, são taxas de serviços bancário e telefônicos que não compramos, é claro, tudo previsto em indecifráveis contratos para garantir nossos direitos.

Outro movimento desta mudança é o recente surgimento das redes sócias na internet. Os clientes, motivados por essa insatisfação geral, encontraram nas redes sociais uma forma de se expressar. É um movimento globalizado no qual pessoas de todo o mundo tem se organizado em prol de interesses em comum. Surge então o que denomino aqui de o “Cliente Organizado”, que são comunidades (virtuais e não virtuais) que, mais que reclamar, estão propondo soluções efetivas para os problemas vividos, resultantes desse modelo unilateral das empresas e do mercado. Mais que propor soluções o “Cliente Organizado” está mudando esse modelo, pois a proposta de soluções a partir das reais necessidades desse novo Cliente conduz facilmente ao surgimento de produtos e serviços mais simples e inovadores, que em muitas vezes, são empreendidos pelos próprios participantes dessas redes. É o surgimento de novas empresas em que o modelo é do Cliente para o Cliente. É a nova empresa como foco DO Cliente, são empresas comprometidas com a entrega de VALOR ao Cliente e não apenas com o lucro. Lucro é conseqüência do reconhecimento deste valor pelo Cliente. Esse valor vai adiante de produtos e serviços adequado ao uso, mas engloba todo um universo de novos conceitos como sustentabilidade, justiça social e ética.

O Cliente Organizado não quer ser bajulado ou ganhar brindes, ele quer ser ouvido e respeitado. As empresas que entenderem este novo modelo (bilateral) terão um amplo mercado para se integrar (e não explorar). A base dessa integração é a colaboração, e mais que ficar de olho no Cliente, é ficar ao lado dele e partilhar seus anseios e experiências, compartilhando passo-a-passo, desde a concepção, produção, venda e utilização de produtos e serviços. A Google é um exemplo clássico deste novo modelo, ela incentiva e até remunera a colaboração de seus Clientes no desenvolvimento de seu produtos. O valor para o Cliente Organizado não está no produto em si, mas no que ele representa como resultado real à suas necessidades e se esse produto foi concedido de forma sustentável. Neste contexto as empresas tradicionais precisam promover mudanças profundas para se adequarem a essa nova realidade, principalmente mudanças culturais e novas crenças para transformação do negócio. O poder agora está nas mãos do Cliente Organizado que coloca em xeque-mate esse modelo tradicional das empresas e transforma as regras de mercado a seu favor, ele deixa de ser escolhido e passar a escolher quem vai lhe atender e entregar Valor.

O BPM CBOK e as Nove Áreas de Conhecimento

Por Gart Capote (Blog Mundo BPM)
www.GARTCAPOTE.com

No intuito de facilitar a organização e assimilação dos conhecimentos relacionados à disciplina de BPM, o BPM CBOK foi estruturado em nove áreas específicas de conhecimento, sendo todas inter-relacionadas e evolutivamente complementares.

1. Gerenciamento de Processos
2. Modelagem de Processos
3. Análise de Processos
4. Desenho de Processos
5. Gerenciamento de Desempenho
6. Transformação de Processos
7. Organização de Processos
8. Gerenciamento de Processos Corporativos
9. Tecnologias de Gerenciamento de Processos

Área 1 – Gerenciamento de Processos de Negócio

Este capítulo do BPM CBOK trata dos conceitos fundamentais de BPM. Nesta área de conhecimento as principais definições conceituais da disciplina são estabelecidas e apresentadas. Definições como;
O que é negócio, o que é processo, o que é BPM, quais os tipos de processos, como é o ciclo de vida proposto, e outras. Um dos maiores ganhos que esta área de conhecimento traz para a comunidade profissional internacional é o estabelecimento formal de que BPM é uma disciplina de gestão, e não apenas uma tecnologia (BPMS). Neste ponto também é reconhecida a necessidade real de compromisso contínuo da organização para que as iniciativas de BPM tenham o impacto esperado.

Nota do autor:
Particularmente, acredito que este capítulo é um dos mais importantes, pois a partir dos conceitos ali apresentados, toda uma padronização de discurso e conhecimentos se torna possível. Até bem pouco tempo atrás, antes do lançamento do BPM CBOK, para cada pesquisa que fosse feita sobre um termo ou conceito de BPM, encontraríamos tantas definições quanto autores e praticantes. Até mesmo a sigla BPM possui as mais distintas definições.

Área 2 – Modelagem de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata do conjunto crítico de habilidades e processos que habilitam pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes primários de processos de negócio. Ou seja, nesta área de conhecimento, temos as definições gerais sobre tudo que envolve a modelagem de processos – e não apenas a sua diagramação. As diferenças entre modelo e diagrama serão apresentadas no capítulo “Levantamento e Modelagem de Processos”. Outro ponto importante relacionado a esta área de conhecimento do BPM CBOK é o reconhecimento formal das mais diversas notações e formas de representação de processos, independentemente de seu fabricante, cobrindo, por exemplo, técnicas de modelagem e notações como Flow Charting, IDEF, BPEL, BPMN etc.

Nota do autor:
Durante a minha prática diária tenho encontrado profissionais com muita dificuldade em diferenciar o que é um modelo de processos, do que é um diagrama de processos. Isso acontece entre os mais diversos níveis hierárquicos. Além disso, uma dúvida comum aos estudantes do BPM CBOK, e que talvez seja causada pela diagramação do ciclo de vida versus as nove áreas de conhecimento: O que vem primeiro, a análise de processos, ou a modelagem? Ora, depende!. Se você possui processos diagramados e com informação atrelada, parta para a análise, caso contrário, levantamento e modelagem são necessários.

Área 3 – Análise de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata das atividades, princípios e técnicas utilizados para a compreensão dos processos de negócio. É nesta área de conhecimentos que ratificamos o momento e a necessidade de se buscar uma visão real do atual estado dos processos. Neste capítulo são apresentadas atividades que buscam a avaliação do ambiente do negócio, o levantamento e a definição de necessidades do negócio.

É nesta área de conhecimento que estão cobertas as técnicas e Atividades de análise de processos aceitas e adotadas internacionalmente pela comunidade de processos. Neste ponto do ciclo de vida a análise se concentra na situação do momento atual, também conhecido como análise “As Is” (Como é).

Nota do autor:
No capítulo de análise de processos deste livro iremos trabalhar a fundo as principais atividades, técnicas e habilidades necessárias para a realização de uma boa análise de processos, afinal, este é o nosso foco.
Uma pequena observação sobre o mercado brasileiro atual. Nos últimos anos tenho percebido uma “migração” profissional imediata, onde profissionais que um dia trabalharam com alguma forma de representação e gerenciamento de processos, assumem que estão imediatamente habilitados a atuar como analistas de processos segundo BPM – Isso é um perigoso equívoco.

Área 4 – Desenho de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata da criação das especificações para processos de negócios após a realização da sua análise, cobrindo desde as atividades e técnicas mais essenciais, até atividades mais específicas tal qual a simulação de cenários. É nesta área de conhecimento que os princípios de desenho de processos de negócio são estabelecidos.

As atividades relacionadas ao desenho de processos visam a realização do projeto de novos ou melhores processos, também conhecidos no mercado em geral com “Melhoria” ou “Projeto” de processos. A diferença implícita mais evidente é a localização distinta na linha de tempo, onde análise trata do entendimento do presente, e o desenho, é orientado para o futuro. Conhecido popularmente como “To Be” (Por Ser).

Nota do autor:
No capítulo de desenho de processos iremos trabalhar as principais atividades, técnicas e habilidades necessárias para um eficiente projeto de melhoria de processos.
A melhoria dos processos, só deveria ser realizada após a análise dos mesmos, mas, infelizmente, ainda é muito comum encontrar profissionais negligenciando a importância da análise para um bom desenho.
Desenhar um processo (ou projetar sua melhoria), sem antes ter realizado a sua análise é tão correto quanto um médico receitar os remédios sem ter feito anteriormente um diagnóstico.

Área 5 – Gerenciamento de Desempenho de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata das definições de formas de monitoria e gerenciamento do desempenho dos processos. Além disso, estabelece que seu monitoramento deve estar relacionado ao controle efetivo das operações corporativas e o seu alinhamento em relação aos objetivos da organização.
A premissa básica desta área de conhecimento pode ser reconhecida como “aquilo que não pode ser medido também não pode ser gerenciado”. Sendo assim, os esforços para melhoria e transformação de processos devem estar diretamente relacionados à capacidade corporativa de monitoria e gerenciamento do seu resultado – desempenho.
Como pontos principais abordados pelo BPM CBOK para esta área de conhecimento, podemos apontar a busca pelo estabelecimento dos objetivos da medição, especificação clara de medidores e suas medidas, provimento da comunicação dos resultados e a análise dos dados coletados.

Nota do autor:
Tratarei com mais detalhes do gerenciamento de desempenho durante os capítulos de análise e desenho de processos, pois os mesmos estão centralmente ligados ao entendimento dos processos, seus resultados atuais e suas proposições de melhoria – incluindo os seus pontos de monitoria de desempenho – tanto operacional, como estratégico. Tratarei das quatro dimensões essenciais de métrica de monitoria ao longo do livro: Tempo; Custo; Capacidade; Qualidade.

Área 6 – Transformação de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata da transformação dos processos corporativos de maneira disciplinada e planejada. O objetivo desta abordagem é assegurar que os processos continuem suportando os objetivos do negócio e que sua evolução seja tratada de forma planejada e estruturada por métodos conhecidos e largamente adotados pelo mercado, tais como Seis Sigma, Lean, TQM, SCOR, VCOR, Custeio Baseado em Atividades, APQC e outros.
Como premissa para a transformação de processos é evidenciada a grande importância e necessidade da fase de implantação dos processos, que, tal qual um produto de software, precisa respeitar as etapas de validação e testes para então entrar em execução – mesmo que de forma humana. A orientação da transformação de processos está diretamente norteada pela melhoria contínua com entendimento de modelos e padrões.

Nota do autor
Este livro não pretende ensinar metodologias específicas para a transformação de processos (6 Sigma, Lean etc), porém, como resultado do estudo e entendimento dos capítulos aqui apresentados, o leitor irá aprender quais as atividades e capacidades necessárias para a sua eficiente realização (Técnicas e Habilidades).

Área 7 -  Organização de Gerenciamento de Processos

Este capítulo do BPM CBOK trata das mudanças estruturais decorrentes da aplicação da gestão por processos no ambiente corporativo. Caracteriza claramente como é uma organização centrada em processos, descrevendo sua estrutura, organização, gerenciamento, e medição a partir dos seus processos primários.

Apresenta também as possibilidades mais comuns de configuração da estrutura funcional corporativa, o estabelecimento de escritórios de processos e centros de excelência, comitês gestores de processos e algumas outras variações comuns até o momento no mercado.
Como principais pontos desta área de conhecimento, podemos considerar a declarar das responsabilidades e características dos participantes de uma organização gerida por processos, tais como Dono do Processo, Gerente do Processo, Analistas e Desenhistas de Processos, Arquitetos de Processos etc.

Nota do autor
Este livro não pretende cobrir os conhecimentos, atividades, técnicas e habilidades necessárias para o estabelecimento de escritórios de processos, mas com a leitura e entendimentos dos capítulos aqui apresentados, o leitor terá pleno discernimento sobre as necessidades reais para um estabelecimento efetivo do gerenciamento de processos e de uma gestão por processos.

Área 8 – Gerenciamento de Processos Corporativos – EPM

Este capítulo do BPM CBOK trata da grande necessidade de se maximizar resultados dos processos de negócio de acordo com as estratégias do negócio.
Estas estratégias precisam ser bem definidas, e os objetivos funcionais estabelecidos precisam ser baseados nessas estratégias. Este capítulo apresenta claramente a transição que acontece para permitir o estabelecimento de estratégias não apenas gerais, ou financeiras, mas com o EPM, as estratégias são atreladas aos processos e suas atividades interfuncionais.

Além desses elementos, estabelece e apresenta três requisitos essenciais ao gerenciamento de processos corporativos:

- A medição centrada em clientes
- Processos em nível organizacional
- Plano de gerenciamento e melhoria de processos em nível organizacional

Nota do autor
Este livro pretende apoiar o leitor na sua capacitação profissional como Analista de Processos, e desde a sua concepção inicial, busca apresentar os conhecimentos necessários para o correto entendimento da importância da orientação a clientes e o realinhamento corporativo decorrente.

Área 9 – Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio

Este capítulo do BPM CBOK trata das tecnologias que facilitam a aplicação prática da disciplina de BPM, e dessa forma, apresenta a arquitetura comum aos produtos encontrados no mercado atual, bem como suas características específicas que os caracterizam formalmente como ferramentas de execução, monitoria e gerenciamento de processos, ou – Business Process Management Systems/Suites – BPMS. Como pontos comuns as arquiteturas vigentes nas ferramentas de BPMS, são destacadas as suas capacidades globais de:

- Visualização e simulação de processos
- Gerenciamento e monitoria de atividades
- Estabelecimento, uso e gestão das regras de negócio
- Capacidade de integração sistêmica e de dados
- Adoção e realização de atividades segundo Workflow
- Adoção de elementos de notações de processos
- Suporte e biblioteca de melhores práticas de mercado

Nota do autor
Este livro não é um livro sobre ferramentas, mas devido à grande importância do BPMS e a sua adoção pelo mercado, tratarei ao longo do livro sobre as diversas facilidades e capacidades tecnológicas que o profissional tem a seu dispor com o uso de ferramentas de BPMS no ciclo de vida das iniciativas de gerenciamento de processos de negócio.

Gart Capote Business Process Management
Este trecho é parte integrante do Livro:
“Guia para Formação de Analistas de Processos“, Gart Capote – 2011

BITS 2011: colaboração, inovação, transformação…

A BITS – Business IT South America – evento que aconteceu entre os dias 10 a 12/05 em Porto Alegre – RS, é uma imersão integral no setor da TI na América do Sul. Um evento com a força da CeBIT, que é a maior feira de tecnologia do mundo, e concebido para ser uma plataforma de agregação de pessoas, conteúdo e produtos relacionados ao ramo da tecnologia da informação. Neste mesmo evento aconteceu também o BITS Global Conferences, um congresso internacional composto por 03 trilhas técnicas temáticas orientadas à negócios, sessões de keynotes que abordou temas estratégicos para empresários de TIC e um Leader´s Summit (encontro de líderes) focalizado em redes sociais. Na primeira trilha os temas abordados formam SaaS (Software as a Service), Virtualização, soluções web 2.0 e cloud computing. Na segunda trilha, experts da indústria apresentaram temas como risk management, storage and data loss prevention, information security, redes e infraestrutura de TI, armazenamento de dados, etc. A terceira trilha tratou de comunicações na América Latina abordando aspectos relacionados à unified communications, voip, tecnologias wireless, aplicativos móveis e conteúdo.

Goiás foi representado por um grupo de seis empresas com uma caravana de onze empresários das empresas: BP Company, Ilion, Meta, Supera, Zscam e 3Way. A participação dos empresários de Goiás teve o apoio da COMTEC e Sebrae Goiás.

Estiveram presentes empresas como Google, IBM, Microsoft, Intel, Apex Brasil, Stefanini e tantas outras grandes empresas de TIC nacional e mundial. Os destaques ficaram por contas das palestras e cases de grandes empresas do segmento, de pequenas empresas de negócios virtuais e de formadores de opiniões como Gil Giardelli. A grande dificuldade era escolher qual palestra assistir, pois aconteciam três palestras simultâneas, e todas com temas de grande relevância.

À medida que as palestras aconteciam ficava muito claro que estamos diante de um momento único no setor de TI, nas organizações e na sociedade. Não se viu nenhum grande lançamento tecnológico, como é comum nessas feiras, e sim que as grandes novidades já estão disponíveis à nossa volta, com conceitos de cloud computing, mobilidade, redes sociais e web 2.0. Os grandes destaques foram para os novos modelos de negócios alinhados às grandes mudanças de comportamento e de novos hábitos dos consumidores (Clientes) e da sociedade no geral. Palavras como mobilidade, colaboração, inovação, transformação, experimentação, estratégia, correr risco e foco “DO” Cliente eram comumente proferidas nas maiorias das palestras. O grande desafio para as empresas de TI é juntar esse universo de possibilidades tecnológicas para entender e atender aos anseios desse “novo” consumidor (Cliente), que já é móvel, que está presente nas redes sociais, que possui voz ativa e deseja ser tratado de forma única, justa e com ética.

Neste contexto surge um universo de novas oportunidades para as empresas, mas o principal questionamento é: estamos preparados para atender esse novo Cliente? É claro que não. Por isso a necessidade de transformar o negócio, estar atendo para onde nossos Clientes estão olhando, pois a verdadeira inovação só tem valor se fizer nossos clientes se sentirem bem sucedidos. Para inovar é necessário colaborar, trocar informações e experiências, sair do mundinho de nossas empresas e traçar estratégias de novos vôos, olhar adiante de nossos horizontes, e porque não se arriscar, nos permitir errar e aprender errando. Uma das poucas certezas que ficou é que o mundo está mudando rápido, que estas mudanças estão acontecendo agora e que não dá para se posicionar neste novo cenário com o mesmo modelo de sempre. No bonde da transformação TI são os trilhos desse novo mundo, que alinhado a uma estratégia de resultados, conduzem os negócios e a sociedade através das mídias sociais das interações sem fronteiras, que depõem ditadores do velho mundo e nos aproximam de tudo e de todos em um novo horizonte dos negócios 10.0.

TI orientada a Processos

Com a crescente complexidade dos negócios, a necessidade de resultados rápidos e assertivos, empresas fornecedoras de software e departamentos de TI de grandes organizações passaram a assumir um papel de destaque na estratégia e na condução dos negócios. A Tecnologia da Informação deixa para trás aquela imagem de área de apoio na qual atuava de forma reativa, fornecendo softwares “empacotados”, suporte à rede e o hardware, para uma atuação ativa e participativa frente aos negócios. Consequentemente novas atribuições e funções são criadas ou incorporadas à Tecnologia da Informação para suportar o “status” de área estratégica, abrindo assim, um leque de oportunidades e de novos negócios.

Entender as novas necessidades desse mercado é fundamental para o sucesso das empresas e das áreas de TI. Além de conhecimento técnico por parte dos gestores, o conhecimento do negócio e da área de atuação é fundamental para a entrega de produtos e serviços de valor aos clientes. No caso de empresas de software, não basta levantar os “requisitos” para uma melhoria de software, é preciso entender qual a contribuição e o impacto desses novos requisitos para o negócio.

Nesse novo cenário, a Gestão de Processos de Negócio – BPM, tem apoiado as empresas de TI no real entendimento do negócio através da definição dos processos. BPM busca uma visão sistêmica e decompõem o negócio em processos primários, que entregam produtos e serviços de valor aos clientes; em processos de apoio, que dão suporte ao negócio como contratação, compras; e em processos de gerenciamento para a gestão dos processos e do negócio.

A partir da visão do negócio, através dos processos, fica muito mais simples e coerente a implementação e as melhorias de software e serviços de TI, pois a necessidade é do processo de negócio, e não de um usuário ou de um departamento em específico, sempre com foco no resultado pretendido e no valor esperado. Nesse conceito, o produto de software só agrega valor aos clientes se estiver embutido melhores práticas e alinhamento com os processos, ou seja, mais que ferramentas de controle, empresas de software e áreas de TI precisam contribuir para o crescimento do negócio, daí o conceito de se entregar serviços com valor agregado reconhecido pelo cliente.

Outro ponto fundamental apoiado por BPM, é que conhecendo bem o negócio através do olhar do cliente, TI se antecipa às necessidades e mudanças do mercado na oferta de serviços adequados e inovadores, solidificando a imagem de empresa que oferece solução e continuidade de negócio para seus clientes. Um bom exemplo desta mudança é que áreas de suporte de empresas de TI passam a ter mais importância que o próprio software, com atendentes cada vez mais especializados nas áreas de negócio e menos no aspecto técnico, apoiando e transferindo conhecimento aos clientes.

Este novo posicionamento muda drasticamente a forma de atuação das empresas e áreas de TI. Contudo, mudar um modelo já estabelecido não é tarefa fácil, requer investimentos e planejamentos frente aos novos desafios. O segmento de TI é muito dinâmico e perder o passo dessas mudanças pode ser crucial para os negócios. Investir em novas áreas de conhecimentos, certificações de qualidade, capacitações, pesquisas de mercado, novas tecnologias e parcerias estratégicas são necessárias, mas, mudar a cultura e incorporar novas crenças é fundamental para trilhar um caminho de sucesso frente às incontáveis oportunidades deste novo cenário.

Sérgio Calura, Analista de Processos, CBPP® – sócio-diretor da BP Company

Matéria publicada no jornal Diário da Manhã em 26/01/2011 – Goiânia-GO
http://www.dm.com.br/#!/255622

Gestão de Processos – BPM, impacto, benefícios e valor.

No dia 26 de outubro de 2010, em Brasília, participei do 2º Seminário Internacional de BPM, promovida pela ELO Group com a participação do professor Michael Rosemann no qual foi apresentado boas práticas internacionais e método inovadores em temas como: alinhamento estratégico, governança, automação, métodos, cultura e pessoas em BPM. Um dos principais temas abordados neste encontro foi a implementação da prática de BPM nas organizações com agregação de valor. São iniciativas de BPM a partir dos impactos gerados, benefícios esperados e valor mensurado. Esta temática foi motivada pela preocupação da grande quantidade de organizações que iniciam projetos de BPM sem mensurar nenhum resultado esperado, ou seja, sem visão de futuro.

Por modismo ou falta de conhecimento, muitas empresas têm implementado projetos de BPM sem mensurar resultados e valor. Um exemplo clássico apresentado foi empresas que colocam em suas metas estratégicas de mapear todos os processos da organização até determinada data, como se, somente mapear processos represente um grande ganho para a organização. Realmente tenho me deparado com empresas nesta situação, que criam escritórios de processos ou contratam consultorias especializadas com o objetivo de mapear os processos para publicá-los na intranet da empresa e torná-los conhecidos. Com o tempo, o único resultado percebido, é uma enorme quantidade de diagramas de processo com pouco resultado prático e desperdício de recursos.

A prática de BPM vai muito além de se mapear processos, deve ser iniciada a partir de objetivos específicos alinhados à estratégia do negócio e foco em resultados mensuráveis principalmente para os clientes. Iniciativas sem a busca de valor levam ao descrédito pela falta de resultados e questionamentos da necessidade de BPM nas organizações, principalmente por parte dos patrocinadores.

Quando implementada de forma correta, BPM tem se mostrado bastante eficaz. Um recente estudo do Gartner constatou que 80% das empresas conduzindo projetos de BPM obtiveram uma taxa interna de retorno (TIR) superior a 15% e alguns resultados chegaram a 100% e 360%. O estudo teve respostas de 20 empresas que já haviam completado 154 projetos de BPM, e 95% das empresas mais experientes obtiveram taxa de sucesso de 90% em seus projetos de BPM.

Sergio Calura, CBPP

A empresa: coleção de problemas ou oportunidades.

Em meus trabalhos de Gestão de Processos – BPM, percebo que muitas empresas são verdadeiras fábricas de problemas, e como esse comportamento, em gerar e manter problemas está fortemente entrelaçado na sua cultura.

Os problemas e dificuldades do dia-a-dia são uma realidade em nosso cenário de negócio. O aumento da complexidade das operações de negócio, a quantidade e velocidade da informação que temos que lidar, a forte pressão por resultados e o acúmulo de funções contribuem para o surgimento de problemas e conseqüente falhas nos processos. Em situações como esta, o correto é identificar as ocorrências dos problemas e tratar a sua causa raiz para que os mesmos não voltem a acontecer, eliminando assim, qualquer possibilidade de restrições nos processos de negócio. Parece lógico e simples, mas muitas vezes ocorre o inverso, muitas organizações, e principalmente seus colaboradores, parecem “AMAR” os problemas a tal ponto de se apegarem fortemente a eles. É impressionante como as pessoas são criativas em ajeitar situações para conviver com tais problemas. Aqui se encaixa o ditado: “Se podemos complicar para que simplificar”. Esse tipo de comportamento tem também a capacidade de proliferar na organização com grande rapidez e intensidade, principalmente quando é patrocinado pela direção da empresa, o que me leva a alguns questionamentos – a natureza humana tem maior facilidade em adaptar-se a um ambiente problemático e caótico ou em buscar soluções para se viver e trabalhar em harmonia? Ou, a capacidade de trabalho é medida pela quantidade de problemas que se consegue conviver diariamente ou está na busca por soluções definitivas para tais problemas? Normalmente quando alguém está rodeado de muitos problemas, se agita, fica tenso, faz cara de preocupado e este movimento gera falsa impressão que muito trabalho está sendo realizado, o que, normalmente traz pouco resultado prático.

Quando este quadro de fomentar problemas se instala por toda a organização, é impressionante o esforço e energia que se despende para se conviver com tal situação e ainda manter o negócio funcionado. O resultado é previsível: desgaste entre os colaboradores, retrabalhos, baixa produtividade, alto custo operacional e dificuldade em manter e alcançar metas estratégicas para o negócio. Sem contar que inevitavelmente, tal situação, cai como um “presente grego” no colo dos clientes como serviços e produtos com qualidade, prazo e custo comprometidos. Neste cenário, podemos dizer que “O CAOS SE INSTALOU”. Parece até invenção minha, mas tenho encontrado, com certa freqüência, empresas nesta situação e com dificuldades extremas em crescer e muitas vezes se manter no mesmo patamar.

Essas organizações, com pouca variação, apresentam os mesmo comportamentos que conduzem a essa cultura de gerar problemas: não possuem ou empenham pouco tempo em planejar o negócio e rever suas estratégias; possuem uma visão míope de seus processos, com baixo nível de gerenciamento, resolvendo os problemas de forma pontual sem se preocupar com suas reais causas; maior foco em resolver as dificuldades do negócio e conflitos internos e menor foco nas necessidades dos clientes; adotam soluções permissivas e predatórias em nome de “salvar o negócio”. É a famosa empresa “bombeiro”, fica o tempo todo apagando fogo.

A prática de BPM ou Gestão de Processos de Negócio, tem se mostrado bastante eficaz em organizações que apresentam tais dificuldades. A adoção para prática de BPM parte de uma simples escolha: queremos continuar convivendo com o caos e frustrações cotidianas ou reconhecer que precisamos mudar para a real melhoria do negócio. Mas reconhecer somente não basta, é preciso vontade e colocar a mão na massa. BPM, através da visão sistêmica do negócio, prioriza os processos que agregam valor aos clientes, ditos processos primários, entende seu funcionamento, analisa suas restrições e propõe ações de melhoria, sempre alinhados a estratégia do negócio. É um modelo colaborativo, disciplinado, com papeis e responsabilidades definidas para alcançar objetivos pretendidos. BPM promove uma cultura voltada para resultados, ou seja, todo problema é uma oportunidade de melhoria, principalmente se afetam diretamente os clientes.

Tenho tido o privilégio de presenciar como BPM consegue mudar drasticamente um ambiente de negócio e transformar cenários caóticos em modelos de gestão, para que isso aconteça, alguns fatores são importantes para o sucesso, como o patrocínio da diretoria executiva, o envolvimento das partes interessadas (Stakeholder), um projeto bem definido que atenda o ciclo de vida de BPM, recursos necessários para promover as mudanças pretendidas e principalmente uma visão de futuro com metas e resultados esperados.

Organizações com elevado nível de maturidade com a prática de BPM adotam as mudanças de forma natural, como uma premissa básica para se adequar às mudanças do mercado e promover um ciclo de melhorias não mais para resolver problemas, mas sim para inovar. Um exemplo clássico é a Apple de Steve Jobs que há poucos anos enfrentava dificuldades financeiras, hoje (23/09/10) é a segunda maior empresa do mundo. Um crescimento vertiginoso graças a uma gestão eficiente e produtos inovadores que promovem mudanças radicais na forma como as pessoas se comunicam divertem e trabalham com a utilização de seus iPhone, Macintosh e iPad. A nos, clientes, resta-nos aguardar a próxima iNovidade.

Sergio Calura

Profissional goiano recebe certificação internacional em BPM

Matéria exibida na ASN – Sebrae Goiás em 27/10/2010

Sérgio Calura, da BP Company, especialista em Business Process Management (BPM), recebe certificação reconhecida internacionalmente por seus padrões de qualidade.

É cada vez maior o número de empresas que procuram assessoria e consultoria em Gestão de Processos de Negócio, ou Business Process Management (BPM), como é conhecido mundialmente, com o objetivo de alcançar maior produtividade, redução de custos e, consequentemente, aumentar a rentabilidade. A utilização de BPM pode ser compreendida como uma medida que adota as melhores práticas para entender, analisar e melhorar os processos de uma empresa, com foco nas necessidades dos clientes e objetivos de retorno do negócio.

O gerenciamento de processos sempre atua de acordo com as necessidades do cliente visando a entrega de valor ao mesmo, ou seja, faz com que ele perceba benefícios e diferenciais na aquisição de um produto ou serviço oferecido pela empresa em questão, conquistando cada vez mais clientes pela qualidade competitiva. Monitorar os processos é entender os objetivos do negócio e promover mudanças para que haja melhoria contínua. A prática de BPM gere os processos internos analisando a empresa como um todo, de ponta-a-ponta, considerando cada departamento como uma extensão dos outros, onde todos são igualmente responsáveis pelo resultado final.

Certificado de qualificação

Em sintonia com esse processo, o analista e sócio da BP Company, Sérgio Calura, sempre procura se manter a frente do mercado. Um bom exemplo disso foi o curso de formação de gestores de processos que participou entre os meses de março e junho de 2009, simultaneamente ao Business Process Management (BPM) Boot Camp, um encontro de estudos e avaliação que prepara os candidatos para o Certified Business Process Professional® (CBPP®) Exam, reconhecido internacionalmente por seus padrões de qualidade.

A prova de certificação foi realizada em Campinas, São Paulo, em agosto. Ao todo, 36 profissionais participaram do processo e apenas 15 foram aprovados. “Ao completar o programa de certificação CBPP®, o profissional adquire uma distinção única e de alto nível, pois a certificação é outorgada mediante padrões internacionais com base em requisitos e normas idênticas em todos os países onde o CBPP® é conduzido”, afirma Sérgio Calura.

Atualmente, apenas três profissionais em Goiás receberam esta certificação e, em todo o país, são 44, o que garante a 2ª colocação para o Brasil no ranking internacional, ficando atrás somente dos Estados Unidos. Os empresários interessados em participar do processo de certificação devem se manter informados sobre a agenda da Association of Business Process Management Professionals – Brasil (ABPMP Brasil), ou Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio, pelo site www.abpmp-br.org.

BP Company

A BP Company é uma organização que oferece treinamentos, consultoria, software e as melhores práticas relacionadas à Gestão de Processos de Negócios (BPM). Ela atua com o objetivo de levar os clientes a obter o melhor proveito de seus processos, utilizando tecnologias e metodologias consistentes no sentido de gerar maior competitividade e melhores resultados, por meio da redução de custos, agilidade operacional e favorecimento de um ciclo de aprendizado contínuo para a evolução e adaptação das empresas diante das mudanças de mercado. Realiza atendimento a clientes de pequeno, médio e grande portes, em vários estados do Brasil, como gráficas, escritórios de advocacia, empresas de software, além da Coca-Cola Goiás e do Grupo Saga.

Principais benefícios da prática de BPM

Para a Empresa:
- Promoção de uma cultura voltada para resultados;
- Redução de erros, custos operacionais e retrabalho;
- Melhoria na produtividade de produtos e serviços;
- Racionalização de recursos: materiais, pessoas, equipamentos;
- Potencialização de oportunidades e redução de ameaças;
- Identificação de comportamentos, gargalos e ineficiência nos processos;
- Promoção da melhoria e aprimoramento contínuo.

Para o Cliente:
– Recebimento de produtos e serviços dentro de prazos, custos e qualidade esperada;
- Sentimento de valorização e respeito, por parte da empresa;
- Reconhecimento do bom trabalho, enquanto participante do processo.

Para os Colaboradores
– Maior produtividade no trabalho;
- Maior integração entre equipes e departamentos;
- Maior reconhecimento e premiação pelos resultados;
- Visão real do trabalho e impacto para o cliente;
- Maior responsabilidade e compromisso;
- Melhor qualidade de vida no trabalho.

Serviço:
BP Company: (62) 3280-9300 / (11) 3935-1637
http://www.bpcompany.com.br
Agência Sebrae de Notícias (ASN/GO): (62) 3250-2268
Oficina de Comunicação: (62) 3225-4899

http://www.go.agenciasebrae.com.br/noticia.kmf?canal=785&cod=10856424